La corrupción del alcance (scope creep) no es un fallo de gestión, sino una enfermedad financiera que consume el runway de tu startup. La solución no es más burocracia, sino disciplina fiscal.
- El «scope creep» es la causa principal por la que muchos proyectos se desvían, generando sobrecostes y desmotivación en el equipo.
- Gestionar el alcance no es decir «no» a todo, sino tomar decisiones estratégicas basadas en el impacto financiero (burn rate y runway).
Recomendación: Trata cada nueva petición de funcionalidad como una decisión de inversión, no como un añadido a una lista de tareas. Exige una justificación basada en datos y evalúa su coste de oportunidad.
Te suena familiar, ¿verdad? Un proyecto que empieza con un objetivo claro, un presupuesto ajustado y un calendario ambicioso. Pero a mitad de camino, empiezan a llover las «pequeñas mejoras», las «ideas geniales de última hora» y los «cambios que no costarán nada». Poco a poco, ese proyecto ágil y enfocado se convierte en un monstruo de mil cabezas que devora recursos, quema al equipo y parece no tener fin. Este es el rostro de la corrupción del alcance, o scope creep, el enemigo silencioso que acecha en cada startup.
Muchos creen que la solución reside en herramientas de gestión más complejas, en documentar hasta el último detalle o en una comunicación constante pero sin estructura. Estas son las platitudes habituales. Pero, ¿y si el problema no fuera de gestión, sino de perspectiva? ¿Y si estuviéramos tratando un síntoma en lugar de la enfermedad? La corrupción del alcance no es un problema de organización de tareas; es un problema financiero y estratégico. Es un cáncer que consume tu burn rate, acorta drásticamente tu runway y te aleja de la validación de tu modelo de negocio, el único objetivo real de una startup en fase inicial.
Este artículo no es otro manual sobre cómo rellenar un formulario de control de cambios. Es la perspectiva de un guardián de proyectos veterano. Vamos a diseccionar este demonio desde su raíz psicológica y organizativa, pero sobre todo, desde su impacto en la caja. Te proporcionaré un arsenal de técnicas, no para construir muros burocráticos, sino para implantar una disciplina fiscal del proyecto. Aprenderás a tratar tu roadmap como lo que es: el activo más valioso de tu startup y la clave para su supervivencia.
A lo largo de este análisis, exploraremos los indicadores financieros clave que el scope creep destruye, las defensas legales que puedes erigir en tu pacto de socios, el arte de decir «no» sin generar conflictos y las estrategias para asignar tus escasos recursos como un general en el campo de batalla.
Sumario: Cómo ganar la guerra contra los enemigos silenciosos de tu proyecto
- El error de principiante que quema el 90% de la caja de una startup (y cómo evitarlo)
- Burn rate y runway: los 2 indicadores que te dicen cuándo morirá tu startup si no haces nada
- El pacto de socios: la guía legal para proteger tu startup (y tu amistad) en España
- El arte de decir ‘no’: cómo gestionar las peticiones de nuevas funcionalidades sin crear conflictos
- El post-mortem de proyecto: cómo aprender de los errores para no volver a cometerlos
- Cómo decidir qué funcionalidades incluir en tu MVP (y cuáles dejar fuera sin remordimientos)
- El arte de decir ‘no’ (Parte 2): los procesos que convierten la negación en estrategia
- El arte de la guerra para startups: cómo asignar tus escasos recursos para ganar la batalla
El error de principiante que quema el 90% de la caja de una startup (y cómo evitarlo)
El entusiasmo inicial de una startup es su mayor motor, pero también su mayor riesgo. La creencia de que «una funcionalidad más» nos catapultará al éxito es la chispa que enciende el fuego del scope creep. Este optimismo desmedido, si no se controla, se convierte en el principal acelerador del consumo de caja. No es una exageración: es la razón por la que, según datos del ecosistema emprendedor, cerca del 90% de las startups fracasan. No mueren por falta de ideas, sino por falta de foco y, en consecuencia, de dinero.
Cada nueva petición, por pequeña que parezca, tiene un coste oculto. No es solo el tiempo de desarrollo; es el coste de oportunidad, la complejidad añadida, la posible introducción de nueva deuda técnica y, sobre todo, la distracción del objetivo principal. La suma de estos «pequeños» costes es lo que agota el presupuesto sin que nadie se dé cuenta, hasta que es demasiado tarde.
Estudio de caso: El coste del desenfoque en Wallapop
Wallapop, uno de los grandes nombres del ecosistema español, es un ejemplo perfecto de los peligros del crecimiento sin una disciplina férrea. A pesar de contar con 19 millones de usuarios y una valoración que rozó el estatus de unicornio, la compañía fue vendida por una cifra significativamente inferior a su valoración teórica. Casos como este, donde la expansión y la adición de capas de complejidad no se traducen en una rentabilidad sostenible, demuestran que el tamaño no equivale a valor si el alcance del proyecto y del negocio no se gestiona con una precisión quirúrgica.
La solución no es la rigidez, sino la disciplina. Se trata de canalizar el entusiasmo hacia un sistema que obligue a pensar en cada cambio como una inversión. Aquí es donde entra en juego el concepto de «Presupuesto de Desviación», un marco de trabajo que transforma la gestión de cambios de un debate de opiniones a una decisión financiera.
Plan de acción: Implementar un presupuesto de desviación
- Asignación del Buffer: Asigna un 10-15% del presupuesto total del proyecto como un «fondo de maniobra para desviaciones». Este es el único dinero disponible para cambios no planificados.
- Definición de Umbrales: Establece una regla clara: cualquier cambio que consuma más del 5% de este buffer requiere la aprobación explícita de los fundadores o del comité de dirección.
- Documentación del Impacto: Obliga a que cada solicitud de cambio vaya acompañada de una justificación de su impacto esperado en las métricas clave del negocio (KPIs), no solo en la funcionalidad.
- Revisión Periódica: Revisa mensualmente el consumo de este buffer en las reuniones de seguimiento. Si se agota, no se aceptan más cambios hasta el siguiente ciclo presupuestario.
- Transparencia con Inversores: Incluye el informe de consumo del buffer de desviación en los reportes para inversores y entidades como ENISA o CDTI. Esto demuestra madurez y control financiero.
Burn rate y runway: los 2 indicadores que te dicen cuándo morirá tu startup si no haces nada
Si el scope creep fuera una enfermedad, el burn rate (tasa de quema de caja) y el runway (pista de despegue o tiempo de vida) serían sus síntomas más evidentes en un análisis de sangre. Como gestor de proyectos, tu responsabilidad va más allá de entregar funcionalidades; es garantizar que el proyecto no mate a la empresa. Ignorar estos dos indicadores es como pilotar un avión sin mirar el nivel de combustible. El burn rate mensual es la cantidad neta de dinero que tu empresa quema cada mes. El runway es el resultado de dividir tu caja disponible entre tu burn rate, diciéndote cuántos meses de vida te quedan si nada cambia.
Cada nueva funcionalidad no solicitada en el plan inicial es un acelerador directo de tu burn rate. Aumenta las horas de desarrollo, de testing, de gestión y, por tanto, el gasto mensual. En consecuencia, tu runway se acorta. Una «pequeña» funcionalidad de dos semanas puede parecer inofensiva, pero si tu equipo es de cinco personas, acabas de quemar diez semanas-hombre de tu recurso más preciado: el tiempo financiado por tu última ronda.
Esta no es una amenaza teórica; es una realidad matemática. Visualizar el impacto directo de la corrupción del alcance en tu supervivencia es la herramienta más poderosa para alinear a todo el equipo, desde el desarrollador junior hasta el CEO. Cuando una nueva idea surge, la pregunta no debe ser «¿podemos hacerlo?», sino «¿cuántos días de vida nos cuesta esta idea y qué dejamos de hacer para pagarla?».
El siguiente cuadro ilustra de forma dramática cómo un aumento del 30% en los costes del proyecto debido al scope creep impacta directamente en tu capacidad para sobrevivir. Para una startup con 200.000€ en caja, esto puede significar perder más de dos meses de vida, un tiempo crucial para alcanzar el siguiente hito o cerrar una nueva ronda, como demuestra este análisis sobre el cálculo del runway.
| Escenario | Burn Rate Mensual | Cash Disponible | Runway Original | Con Scope Creep (+30%) | Reducción en Días |
|---|---|---|---|---|---|
| Optimista | 20.000€ | 200.000€ | 10 meses | 7.7 meses | -69 días |
| Realista | 30.000€ | 200.000€ | 6.7 meses | 5.1 meses | -48 días |
| Pesimista | 50.000€ | 200.000€ | 4 meses | 3.1 meses | -27 días |
Esta disciplina financiera es especialmente crítica en el ecosistema español, donde el acceso a financiación pública como la de ENISA exige un control riguroso de las finanzas.
Los fondos propios han de ser, como mínimo, equivalentes a la cuantía del préstamo.
El pacto de socios: la guía legal para proteger tu startup (y tu amistad) en España
Si el scope creep es una batalla constante, el pacto de socios es tu constitución, el documento fundacional que establece las reglas de enfrentamiento. En España, donde la financiación pública juega un papel crucial, tener un pacto de socios sólido no es una opción, es un requisito para proyectar seriedad y control. Entidades como ENISA, que inyectaron 83,6 millones de euros en 508 préstamos participativos solo en un ejercicio, examinan con lupa la gobernanza de una startup. Un pacto de socios bien redactado es tu mejor carta de presentación.
Más allá de las cláusulas típicas sobre reparto de capital o permanencia, un pacto de socios inteligente debe ser un escudo anti-scope creep. ¿Por qué? Porque muchas de las «ideas geniales» que desvían un proyecto no vienen de clientes, sino de los propios fundadores. Sin unas reglas claras, una discusión sobre el roadmap puede escalar a una crisis de gobernanza que ponga en peligro la empresa y, a menudo, la amistad.
Incluir cláusulas específicas para la gestión del producto no es un acto de desconfianza, sino de profesionalidad. Es la forma de asegurar que las decisiones estratégicas sobre el producto se tomen con la cabeza fría y basadas en un proceso, no en un impulso momentáneo durante una reunión. Estas cláusulas protegen la visión a largo plazo frente a la tiranía de lo urgente y establecen un cortafuegos contra las desviaciones impulsivas.
Aquí tienes varias cláusulas esenciales que todo pacto de socios en una startup tecnológica española debería considerar para blindarse contra la corrupción del alcance:
- Mayorías Reforzadas para Cambios Estratégicos: Definir una mayoría cualificada (ej. 75% del capital social) para aprobar cualquier cambio en el producto que suponga una desviación superior al 10% del presupuesto mensual o que altere el core del modelo de negocio.
- Autoridad del Líder de Producto: Establecer formalmente la autoridad del CPO (Chief Product Officer) o Product Lead sobre la gestión del roadmap diario. Su decisión prevalece en funcionalidades menores, liberando al consejo de la microgestión.
- Proceso de Change Request Formalizado: Incluir en el pacto la obligación de seguir un proceso formal de solicitud de cambio (Change Request), que debe incluir una evaluación obligatoria del impacto financiero, técnico y de recursos.
- Rol del Consejero Independiente: Si existe, designar al consejero independiente como mediador cualificado en caso de disputas irresolubles entre socios sobre la estrategia de producto.
- Vinculación al Plan de Negocio: Especificar que el desarrollo del producto debe seguir fielmente el plan de negocio presentado a inversores y entidades públicas (ENISA, CDTI), y que cualquier desviación material debe ser justificada y aprobada formalmente.
El arte de decir ‘no’: cómo gestionar las peticiones de nuevas funcionalidades sin crear conflictos
Saber decir «no» es, probablemente, la habilidad más rentable y menos enseñada en el mundo de las startups. Un «sí» impulsivo a una nueva funcionalidad puede parecer un acto de buena voluntad hacia un cliente, un inversor o incluso un compañero de equipo. Sin embargo, cada «sí» no meditado es una puñalada a tu roadmap, a tu presupuesto y a la moral de tu equipo. La clave no está en la negación categórica, sino en el reenfoque estratégico. No dices «no», sino que preguntas «¿a qué renunciamos para hacer esto?».
El conflicto no surge de la negativa en sí, sino de la percepción de que la idea ha sido desestimada sin consideración. Por ello, la respuesta nunca debe ser un simple «no tenemos tiempo». Debe ser una respuesta que demuestre que has escuchado, has entendido el valor de la propuesta, y que tu decisión se basa en una estrategia global y en la protección de un bien común: el éxito del proyecto. Se trata de transformar una potencial confrontación en una conversación sobre prioridades y coste de oportunidad.
Grandes empresas del ecosistema español han sufrido las consecuencias de no dominar este arte. El caso de Glovo es paradigmático: su estatus de unicornio se vio seguido por una venta y sanciones millonarias, en parte derivadas de una expansión vertiginosa y una diversificación que, aunque ambiciosa, estiró los recursos y el foco hasta el límite. Un «no» a tiempo a ciertas vías de expansión podría haber consolidado un negocio más sostenible.
Para ayudarte a navegar estas conversaciones difíciles, aquí tienes un arsenal de guiones probados. No son excusas, son herramientas para iniciar un diálogo constructivo basado en la realidad de una startup:
- El guion del «Backlog Estratégico»: «Es una propuesta excelente. La anotamos en nuestro backlog estratégico para evaluarla con datos reales de uso en el próximo trimestre. Ahora mismo, el 100% de nuestro esfuerzo está en validar [objetivo actual].»
- El guion del «Coste de Oportunidad»: «Me encanta la idea. Implementarla ahora mismo retrasaría la entrega de [función crítica para el cliente X] unas tres semanas. Teniendo en cuenta el impacto en los ingresos, ¿cuál de las dos priorizamos?»
- El guion del «Recurso Faltante»: «Fantástica idea para llevar el producto al siguiente nivel. Para hacerla con la calidad que merece, necesitaríamos unos 40.000€ adicionales de presupuesto. ¿Proponemos incluirlo en la siguiente ronda de financiación?»
- El guion del «Foco en el MVP»: «Totalmente de acuerdo, es una función que aportará mucho valor. La vemos perfecta para la versión 2.0. Ahora, nuestro único foco es validar la hipótesis central del MVP con nuestros early adopters.»
- El guion del «Proceso Formal»: «Suena muy potente. Para que el equipo de producto pueda analizarla correctamente, ¿podrías documentarla en nuestro formulario de Change Request? Así podremos evaluar el Cost of Delay y presentarla en el próximo comité.»
El post-mortem de proyecto: cómo aprender de los errores para no volver a cometerlos
Incluso con la mejor de las defensas, el scope creep a veces se cuela. Un cliente importante presiona, un fundador tiene una revelación o una oportunidad de mercado parece demasiado buena para dejarla pasar. El proyecto se desvía, el presupuesto se resiente y el equipo acaba exhausto. El verdadero fracaso no es cometer este error, sino no aprender nada de él. Aquí es donde el post-mortem de proyecto se convierte en una herramienta de supervivencia.
Un post-mortem no es una caza de brujas para encontrar culpables. Es una autopsia sin culpas, un proceso estructurado para entender qué pasó, por qué pasó y cómo evitar que vuelva a pasar. Es el mecanismo que transforma un costoso error en una valiosa lección. En el competitivo ecosistema de startups, donde fallar es parte del camino, la capacidad de aprendizaje es el verdadero diferenciador a largo plazo.
El 90% de las startups fracasan, pero las que aprenden de sus errores tienen más probabilidades de éxito en su siguiente proyecto.
– Gerard Olivé, Co-fundador de Antai Venture Builder (Wallapop, Glovo)
Para que un post-mortem sea efectivo, debe ser sistemático. No puede ser una charla informal. Debe seguir una plantilla que obligue al equipo a analizar los hechos de manera objetiva. El objetivo es identificar los patrones de fallo en el proceso, no en las personas. ¿La petición entró por un canal no oficial? ¿Se aprobó sin analizar los datos de impacto? ¿La estimación de esfuerzo fue demasiado optimista? Estas son las preguntas que convierten un fallo en una mejora de proceso.
La siguiente plantilla es un punto de partida para analizar específicamente un caso de corrupción del alcance. Utilízala como base para tus reuniones de post-mortem, adaptándola a la cultura de tu empresa. El simple hecho de rellenarla en equipo genera una conciencia colectiva sobre el coste real de las desviaciones, como sugiere esta guía sobre la gestión del scope creep.
| Categoría de Análisis | Preguntas Clave | Métrica de Impacto | Acción Correctiva |
|---|---|---|---|
| Origen del Cambio | ¿Fue una petición del cliente, una idea interna, una reacción a la competencia o una necesidad técnica? | % de peticiones por cada fuente. | Establecer un único canal de entrada de peticiones (ej. Jira). |
| Justificación con Datos | ¿Qué datos (cuantitativos o cualitativos) respaldaban la decisión de incluir el cambio? ¿O fue un «salto de fe»? | Horas de desarrollo invertidas en funcionalidades sin ROI medible. | Implementar un criterio mínimo de datos para evaluar cualquier cambio. |
| Impacto Real vs. Estimado | ¿Cuál fue la desviación real en tiempo y coste frente a la estimación inicial? ¿Por qué se produjo? | % de desviación media en las estimaciones. | Mejorar la metodología de estimación (ej. planning poker, 3-point-estimation). |
| Proceso de Aprobación | ¿Quién autorizó el cambio? ¿Siguió el proceso establecido? ¿Tenía la autoridad para hacerlo? | Nivel jerárquico medio de las aprobaciones no planificadas. | Definir y comunicar una matriz de autorización de cambios (RACI). |
Cómo decidir qué funcionalidades incluir en tu MVP (y cuáles dejar fuera sin remordimientos)
La defensa más efectiva contra la corrupción del alcance no es reactiva, sino proactiva. Se construye en el día cero del proyecto, en la definición del Producto Mínimo Viable (MVP). El concepto de MVP, a menudo malinterpretado como «la versión barata del producto final», es en realidad una herramienta científica. Su propósito no es construir, sino aprender. Un MVP busca responder una pregunta crítica: ¿le importa a alguien el problema que intentamos resolver, lo suficiente como para pagar por nuestra solución? Cualquier funcionalidad que no contribuya directamente a responder esa pregunta es, por definición, scope creep.
Dejar funcionalidades fuera no es un sacrificio, es una estrategia. Es un acto de disciplina y enfoque que te permite llegar al mercado más rápido, con menos riesgo y con un presupuesto mucho menor. Gastar seis meses construyendo un producto con diez funcionalidades es apostar a que tus diez hipótesis son correctas. Lanzar en dos meses un MVP con una única funcionalidad central es hacer una apuesta más pequeña e inteligente para validar la hipótesis más importante.
Estudio de caso: El MVP como trampolín en Typeform
El unicornio barcelonés Typeform es el ejemplo perfecto de esta filosofía. Antes de escribir una sola línea de código de su producto final, validaron su concepto central (crear formularios conversacionales y atractivos) usando prototipos sencillos y herramientas no-code. Este enfoque les permitió obtener feedback real del mercado y confirmar su hipótesis principal con una inversión mínima. Su posterior éxito, culminando en una ronda de 123 millones de euros, se cimentó en esa validación temprana y en un foco obsesivo en la experiencia de usuario de su funcionalidad core.
Pero, ¿cómo decidir qué entra y qué sale del MVP de forma objetiva? Las opiniones y los instintos son peligrosos. Necesitas un framework. Uno de los más eficaces para startups es el modelo de priorización RICE, que te obliga a puntuar cada posible funcionalidad en base a cuatro factores objetivos, eliminando la emoción de la ecuación.
- Reach (Alcance): ¿A cuántos usuarios impactará esta funcionalidad en un período de tiempo definido (ej. los próximos 3 meses)? (Ej: 500 usuarios de nuestra beta).
- Impact (Impacto): ¿Cuánto contribuirá esta funcionalidad a nuestro objetivo principal? Se puntúa en una escala (ej. 3 para un impacto masivo, 2 para alto, 1 para medio, 0.5 para bajo).
- Confidence (Confianza): ¿Qué nivel de certeza tenemos sobre nuestras estimaciones de alcance e impacto? Se puntúa como un porcentaje (ej. 100% si tenemos datos de un test A/B, 80% si tenemos análisis cualitativos sólidos, 50% si es una pura hipótesis).
- Effort (Esfuerzo): ¿Cuánto tiempo de trabajo costará implementar esta funcionalidad? Se mide en «personas-mes» o «personas-semana». (Ej: 4 personas-semana).
La puntuación final se calcula con la fórmula: (Reach × Impact × Confidence) / Effort. La funcionalidad con la puntuación RICE más alta es la que deberías construir primero. Este método es tu mejor aliado para justificar por qué una «idea genial» debe esperar.
El arte de decir ‘no’ (Parte 2): los procesos que convierten la negación en estrategia
Dominar los guiones para decir «no» es la táctica, pero sin un sistema que los respalde, tus palabras se las llevará el viento. Para que la negativa sea respetada y entendida como una decisión estratégica y no como un capricho, debe estar anclada en procesos formales y transparentes. Esta es la segunda parte del «arte de decir no»: la construcción de la fortaleza procesal que protege al equipo y al proyecto.
El objetivo de estos procesos no es crear burocracia, sino forzar la deliberación. Un proceso de gestión de cambios bien diseñado actúa como un «período de reflexión» obligatorio. Obliga a quien tiene la «idea genial» a invertir un pequeño esfuerzo en formalizarla, justificarla y cuantificar su valor. Sorprendentemente, una gran parte de las peticiones impulsivas mueren en este primer paso, filtrando el ruido y permitiendo que solo las propuestas de valor real lleguen al equipo de producto.
El rol del Product Owner o Jefe de Producto es aquí absolutamente central. Debe ser empoderado por la dirección como el guardián único del backlog y el punto de entrada para todas las nuevas peticiones. Si las solicitudes pueden llegar al equipo de desarrollo desde múltiples frentes (el CEO, ventas, marketing…), el caos está garantizado. Centralizar la entrada de peticiones en una única persona y un único sistema (como un tablero de Jira o Asana) es el primer paso innegociable.
A partir de ahí, se construye el sistema:
- El Formulario de Solicitud de Cambio (Change Request Form): Un documento sencillo (puede ser un formulario de Typeform o Google Forms) que obliga a responder preguntas clave: ¿Qué problema de usuario resuelve esta funcionalidad? ¿Cómo mediremos su éxito (KPIs)? ¿Cuál es el impacto esperado en los ingresos o la retención? ¿Qué evidencia tenemos para creer que funcionará?
- La Sesión de Triaje de Backlog (Backlog Grooming/Refinement): Una reunión semanal o quincenal donde el Product Owner presenta las nuevas solicitudes formalizadas al equipo. No se decide si se hacen, sino que se estiman a alto nivel (usando el Effort del RICE, por ejemplo) y se evalúa su encaje estratégico.
- La Matriz de Decisión: Se establece una matriz clara. Por ejemplo: peticiones con un esfuerzo menor a ‘X’ y un impacto mayor a ‘Y’ pueden ser aprobadas por el Product Owner. Peticiones que superen esos umbrales deben ser elevadas al comité de producto o a los fundadores, ya con una primera evaluación hecha por el equipo. Esto libera a la dirección de la microgestión.
Este sistema hace que los guiones que vimos anteriormente cobren vida. Cuando dices «Documentémoslo en el Change Request Form», no es una evasiva, es el primer paso de un proceso real y conocido por todos. Conviertes una potencial discusión en una colaboración para aportar los datos que el sistema requiere.
A retener
- La corrupción del alcance (‘scope creep’) es un problema financiero, no solo de gestión, que ataca directamente el ‘runway’ de tu startup.
- La mejor defensa es proactiva: un MVP definido con rigor y un proceso de priorización objetivo como RICE para eliminar la toma de decisiones emocional.
- Decir «no» es una habilidad estratégica que se apoya en procesos formales (Change Request, backlog grooming) y se ejecuta con guiones que transforman la confrontación en una conversación sobre prioridades.
El arte de la guerra para startups: cómo asignar tus escasos recursos para ganar la batalla
Llegamos al núcleo de la cuestión. La gestión de proyectos en una startup no es una ciencia exacta, es un arte marcial. Es el «Arte de la Guerra» de Sun Tzu aplicado a un entorno de recursos extremadamente escasos y alta incertidumbre. Cada línea de código escrita, cada hora de diseño y cada reunión son munición. Gastarla en un objetivo equivocado no es un error, es una baja que acerca la derrota. El scope creep, en este contexto, es el equivalente a dispersar tus tropas en frentes inútiles mientras el enemigo avanza hacia tu cuartel general.
En el ecosistema español, donde la inversión pública como los 125 millones de euros del programa Innvierte del CDTI es vital, demostrar una asignación de recursos impecable es fundamental. Un inversor o una entidad pública no solo invierte en una idea, invierte en un equipo capaz de ejecutarla con una eficiencia máxima. Un historial de proyectos entregados a tiempo y en presupuesto es tu mejor argumento de venta.
La estrategia, por tanto, no consiste en tener el ejército más grande, sino en saber dónde y cuándo librar cada batalla. Aquí es donde la analogía de la «guerra de guerrillas» cobra todo su sentido. En lugar de intentar construir un producto que lo haga todo para todos (una «guerra total» que solo las grandes corporaciones pueden permitirse), la startup debe elegir un nicho muy específico y concentrar el 100% de sus recursos en conquistarlo de forma abrumadora.
Dado que las rondas de financiación en España suelen ser menores que en EEUU, la ‘guerra de guerrillas’ (foco extremo en un nicho) es más efectiva que la ‘guerra total’.
– Antonio Nieto-Rodríguez, Experto en Project Management y miembro de Thinkers50
Tu rol como guardián del proyecto es ser el general que asegura que cada recurso se alinea con esta estrategia de guerrilla. Cada petición de cambio debe pasar un filtro simple pero brutal: ¿nos ayuda a ganar nuestra batalla principal en nuestro nicho elegido, o nos distrae hacia un frente secundario? Si la respuesta no es un «sí» rotundo, la respuesta debe ser un «no» estratégico.
Proteger tu proyecto de la corrupción del alcance, la deuda técnica y los demás demonios no es una tarea defensiva, es el acto más estratégico que puedes realizar. Es la disciplina que te permitirá canalizar la energía, la creatividad y los escasos fondos de tu startup hacia donde realmente importa: resolver un problema real para un cliente real. Para transformar tus proyectos, el siguiente paso es implementar este sistema de disciplina fiscal. Empieza hoy a auditar tus procesos, a armarte con datos y a proteger tu recurso más valioso: el foco de tu equipo.